093-83701513
当前位置:主页 > 新闻动态 > 热门新闻 >

麦肯锡中国银行业CEO季刊 重生非消亡:零售银行重塑线下网点

发布时间:2023-01-09 05:32   浏览次数:次   作者:J9九游会首页登录
本文摘要:转载于:麦肯锡作者:曲向军、周宁人和胡艺蓉“升级”而非“消亡”是银行网点生长的关键词,麦肯锡总结五大制胜法宝助力零售银行网点向轻型化、智能化和生态化转型。数字时代下,银行与客户的交互方式发生了天翻地覆的变化。电脑、手机、社交网络、电商平台等,银行服务无处不在,而传统的银行网点面临前所未有的新挑战。全球规模内,金融机构的数字化生意业务规模远超出网点的业务规模。 凭据麦肯锡2018年亚太小我私家金融调研,中国手机银行渗透率已经高达79%,凌驾亚洲蓬勃国家水平。

J9九游会首页登录

转载于:麦肯锡作者:曲向军、周宁人和胡艺蓉“升级”而非“消亡”是银行网点生长的关键词,麦肯锡总结五大制胜法宝助力零售银行网点向轻型化、智能化和生态化转型。数字时代下,银行与客户的交互方式发生了天翻地覆的变化。电脑、手机、社交网络、电商平台等,银行服务无处不在,而传统的银行网点面临前所未有的新挑战。全球规模内,金融机构的数字化生意业务规模远超出网点的业务规模。

凭据麦肯锡2018年亚太小我私家金融调研,中国手机银行渗透率已经高达79%,凌驾亚洲蓬勃国家水平。然而“消亡”却绝非银行业网点未来生长的主题词。事实上,虽然2017年新增网点的数量不如撤并数量,但被革新的网点数量却到达1.07万。

升级,才是银行网点生长的关键。“数字化趋势下银行网点应如何升级转型?”成为中国各大领先银行关注的焦点议题。在网点转型升级历程中,各大银行往往面临五大焦点挑战:1、难以确定现有网点的合理业态和结构海内大部门银行网点业态单一,以中型网点居多,并未围绕周边客户特征举行差异化业态打造。

如何确定合理的网点数量、业态结构、选址结构成为重要课题。2、智能化和数字化服务未能真正升级网点体验多家银行启动智能网点实验,但如何将智能设备有机融入客户服务旅程,真正发挥其服务价值,尚未能破题。3、难以有效释放网点产能,提升营销效率如何提升一线人员事情效率,从庞杂运营压力中释放产能,提升其庞大产物综合营销能力成为关键。4、难以建设网点与其他数字渠道的有机联动海内大部门银行物理与数字渠道信息割裂,交互流程不顺畅影响客户体验。

如何推动数据互通,强化多渠道良性互动,既不丧失客户触点,又能优化客户体验成为重要命题。5、难以全面、科学的举行网点综合评价大部门银行对网点的评价仅仅聚焦业绩指标治理,而未能从多个维度全面综合评价网点体现。

精致化业态治理:网点选址与业态优化解决方案网点选址渠道建设“去物理化”一直是银行业内讨论的焦点,尤其是在互联网技术迅猛生长的今天,网点过多对于商业银行来讲,已经是肩负。然而一个客观难题摆在了商业银行眼前,即存量物理网点如何优化、新设物理网点如何结构?在网点选址及谋划计谋上,海内零售银行需要从传统定性“拍脑壳”式向尺度化“科学谋划”转变。

麦肯锡开发了一套Branch Net2.0的网点结构优化和选址模型,其运用高阶分析方法,通过机械学习模型、线性计划模型、情景模拟分析法等资助银行举行全域网点的结构评价和潜力区域挖掘,从而形成结构优化方案。其内在逻辑包罗五大步骤:找到该区域影响网点产能的关键驱动因子:全面扫描凌驾300个潜在影响因素,笼罩区域宏观及微观经济数据、流量数据、POI数据、网点基础数据、竞争者结构情况、自身网点结构情况等多个维度;建设区域产能预测模型:运用机械学习,基于焦点驱动因子构建预测模型,从而实现对每个区块的产能潜力评估;现有结构评价:运用预测模型对现有网点位置举行评价,找到位置不佳、潜力不足的网点,形成拟调整网点清单;潜力价值分析:将区域分成2公里×2公里的小块,对每个小块的产能潜力举行评估,从而找到尚未设立网点但高潜力的区域,为迁址和新建做须要输入;- 敏感性分析:对拟调整网点清单内的网点举行逐一模拟调整,以测试对整个网络产能的影响,麦肯锡认为网点的产能不仅仅由单一网点自身体现决议,其对整个区域网络也将产能影响,须通过情景模拟分析举行测试,以找到网络产能最优的方案。

业态优化比选址更为重要的是,现有网点业态如何优化以更好地适应新的竞争情况。从全球趋势来看,网点的业态选择正变得越发多元化,由网点功效的“乐高模块”组装而成的差异化业态架构已逐渐成为主流。

麦肯锡提出“乐高模块”式网点业态组合模型,其认为:1)网点所提供的功效凭据区域和周边客户需求,由一个个“功效模块”拼装组成;2)网点业态和运营模式取决于所选功效模块;3)每个功效模块所需的资源投入、人力需求可凭据业务量举行预估(如,ATM机数量、客户司理和柜员数量等),可按需配备网点司理和后台支持团队。麦肯锡通过三步走,资助海内银行对现有网点举行业态优化和升级。

第一步量化界说五大乐高模块麦肯锡将联合网点开立时间、银行谋划计谋需要等,通过系列内外部数据,对各个乐高模块举行多维度评估。海内市场一般有五种常见的乐高模块(图2):务营销(含贷款)、零售高端客户营销、公司业务营销、普惠业务营销、运营服务(对公+零售)。

第二步现有网点模块组合评估和业态归类通过对各模块界说科学的指标体系,对现有网点举行模块属性评估。通常80%以上的网点将确立其业态归属,但仍会找到~20%的低效网点。

这类网点需要联合当地实际情况,明确下一步限时提升计谋,包罗压缩服务内容,向纯营销型的网点转型等。第三步基于合理业态确定人员设置凭据理想归类效果,明确新的岗位设置和相应团队设置要求。联合实际情况,分步实现团队设置优化。

海内来看,五大乐高模块可以组成五种典型基础业态。咨询型网点:仅聚焦务的拓展和营销事情,一般为5人以下小型网点;零售专营网点:聚焦零售谋划,凭据周边客群特点举行差异化谋划,可区分运营服务区、咨询区和VIP专区,规模从5-15人不等;全功效网点:推动公司、零售综合谋划,成为区域谋划中心;一般以中等规模为主,10-15人,区分运营、营销区域,并设置服务公司客户的集会室;旗舰型网点:网点谋划的标杆,全功效笼罩,负担部门运营中心职责;大型网点为主,15-20人以上;多位于市中心或县域/新区中心;企业特色网点:聚焦区域企业服务,以普惠特色居多;多位于科创工业园、孵化器、大型批发市场周边等,可凭据企业需求,提供差异化特色增值服务。

海内大部门银行网点主要聚焦在零售专营、全功效和旗舰三类网点,而咨询型、企业特色网点均处于实验和起步阶段,在明确业态后需要进一步细化谋划计谋,联合周边客群的特点配套非金融服务,建设特色化谋划能力。智能化转型:智能网点解决方案智能化网点转型已经成为各大领先银行全面拥抱新技术,寻求新的网点谋划服务模式的重要偏向。

麦肯锡认为,智能化转型不仅仅是在网点内安装一系列新颖的智能设备(图3),而是“设备+结构+服务”的一体化解决方案。引入最合适的智能化设备对零售银行而言,技术应用要实现以下几个目的:将生意业务和销售迁移至数字化渠道;让客户可以全天候管理业务;接纳个性化销售方法以及全渠道、一致性的用户体验——即无论在网银、App还是在网点。客户不分昼夜可随时进入智能网点,其任何需求都能迅速获得满足:从贷款、信用卡等新产物到种种服务。

如今众多技术解决方案,可以资助银行告竣这些目的。自助服务设备:互动柜员机(ITMs)、自助服务设备等;赋能银行服务人员:为银行业务员设置新一代平板;提供远程服务能力:视频集会室、视频服务区域;打造趣味服务体验:互动式迎宾屏幕/墙。优化网点内部结构与客户旅程一祖传统银行网点内,70%的区域都被柜员和其他销售和服务辅助功效所占据,30%的区域用于客户自助服务。

智能网点颠倒这一比例,设计出更简练、流通的客户旅程。一般智能网点的区隔会分成三个部门:自助服务区:自助服务区位于网点入口,分流需要基础服务的客户。通过合理的安保体系设计,实现该区域全天候开放,提供ATM、ITM、服务终端、互动数字墙、迎宾机械人、视频集会室等;站立式办公桌区域:用于人工服务,银行人员通过平板随时随地为客户提供服务,设置种种带区隔的圆桌或高脚桌,便于客户与银行人员的攀谈和咨询服务开展,同时灵活的空间设置让客户更自由,更能促进交织销售;优先服务区:在中大型网点设置针对企业或贵来宾户的专属服务区域,设置独立空间,配套更舒适的家具,建设私密服务情况,便于商务洽谈、资产设置方案研讨等。建设配套的数字化运营支撑体系智能网点的泛起意义深远,它不仅仅是重新设计和革新客户互动方式,还要求银行从基础上改变对网点及其人员的认知及支持方式。

技术先行和专注需求的思维模式:智能网点的目的是将凌驾90%的简朴客户运动酿成自助或半自助式,运用领先分析技术提供真正与客户相关的个性化产物或服务;角色与能力转型:智能网点要求员工更具备多元化技术,其90%的时间都用于目的明确、分析驱动的运动上。由于简朴服务的自助化,对员工提供庞大产物咨询服务的要求大大提升;数字化绩效治理:数字化工具能够改善员工和网点整体业绩,成为辅助网点内部治理的重要手段。如网点卖力人通过平板上一个简朴的治理仪表盘即可清楚相识员工的业绩体现,便于追踪客户服务希望和销售线索执行情况。

专业化、体系化网点销售能力升级提升网点产能的另一大焦点还在于治理内功,建设一套科学化、体系化的网点人员治理体系,提升一线网点人员营销能力,更是重中之重。网点治理能力提升应当掌握三大焦点事情要点:1、规范化一线团队治理制定岗位职责与事情准则:界说差别岗位的最低事情要求,包罗逐日必须完成“打卡”任务、时间投入与分配要求等事情规范;制定规范、尺度化的交流/集会规程:定期开展如晨会、定期事情总结集会等运营检视运动,制定尺度化的聚会会议规则,明确运动目的、到场人员、开展时间、开展流程,确保事情有规可循;提供员工能力提升指引与相关质料:提供人员培训的基本刚要、附录网点员工的日常事情辅助工具。2、优化网点人员激励和绩效治理建设规范的绩效治理机制:建设绩效复盘机制,由网点卖力人每双周定期与员工举行一对一事情和绩效回首谈话,为员工提供阶段性绩效反馈、协助员工解决难题;引入“内在激励”:以非指标型“内在激励”手段提升员工激励效果;通过予以认可、助力职业生长、员工赋能、价值实现等手段,提升人员的事情努力性。

3、建设系列网点治理辅助工具基于关键营销流程为员工提供辅助工具:销售质量提升工具(如销售话术卡、销售流程、客户信息查询系统等)、运营与销售治理工具(如销售业绩看板、集会辅助卡片或提纲等);勉励下层自行总结最佳实践,开发并分享工具:由分行牵头,向一线提供并定期更新关键工具;同时,勉励网点自行开发建议工具,并定期相互分享。全渠道、生态化网点谋划能力升级生态圈规模化引流游意愿显示苏醒迹象数字化浪潮下,银行网点需要主动出击,变“坐商”为“行商”,通过打造线下金融+非金融生态圈实现多元化引流。

将金融需求融入到客户日常生活场景中,以网点为中心辐射周边客户,将网点转型为生态谋划中心。麦肯锡建议通过三步走打造生态化网点:1、客户洞察基于LBS技术,从多维度描画网点周边客群的特征,如年事、职业、银行渠道偏好、消费偏好、生活与行为偏好、产物持有等,同时引入POI数据相识周边聚集的客群、社区、企业、学校、政府机构的特征,以更好细化服务计谋和方案;2、制定生态谋划计谋基于周边客群需求和特征,制定常态化非金融服务和特色营销运动举行引流。常态化非金融服务,是指在原有金融服务的基础上,在网点设置专门区域提供与周边客群生活相贴近的非金融服务,将网点打造为区域服务中心,如政务服务支持、公共事业缴费等。

例如南京银行的百子亭支行通过开设儿童金融游戏区、互动墙、梦想墙、智慧树等大面积的体验区聚焦怙恃客群;特色营销运动,通过与周边高潜力商户、团体/银行自有资源和互助同伴配合组织特色营销运动,短时间迅速积累周边客流,通过线上线下联动方式,富厚客户体验。例如平安银行流花支行通过平安好医生解忧快闪店的形式,邀请医生教授儿童掩护技术等,100万余名客户通过线上、线下联动的方式到场平安快闪店运动,为客户带来全新的跨界体验。3、建设效果监测和闭环治理机制各种营销运动都需要建设反馈和跟踪机制,通过数据分析和客户反馈,进一步优化计谋,以期最大化服务价值。

全渠道联动谋划(图4)线上线下的整合营销越来越重要,如线上研究比力,线下网点体验咨询后再举行购置决议已成为银行零售产物销售的显著趋势。而打造线上线下融合的渠道需要从场景入手。银行需划分从客户和银行视角选择最有价值的场景,设计详细渠道服务+营销方案。主要由三个场景组成:场景一新产物新服务线上预约线下服务:客户随时随地可在手机银行提倡业务需求,并完成基础信息填写。

客户提交信息后,系统立刻将小我私家信息基本需求、风险偏好评估数据,与内置的智能数据库联合,举行深度分析及智能匹配,并将效果同步至网点。当客户步入门店时,自动识别身份,事情人员调取出预约时提交的质料和定制化方案,协助客户分流,快速完成业务管理。场景二线下体验线上下单新门店通过自助设备释放柜员(从6个淘汰到2个),让柜员走出柜台,在厅堂向客户提供一对一、一站式的服务,提升门店效率和客户体验。

新门店中所有的宣传物凭据场景潜入二维码,若有兴趣,直接扫码,在跳出的H5页面中完成产物的购置。场景三庞大需求远程协助庞大需求远程协助:对有庞大需求的远程投主顾户可以直接连线资深的远程投顾团队,提供专业意见。好比,贷款面签专区利便客户就地完成面签,免去前往面签中心的贫苦。

J9九游会首页登录

除了为客户提供线上线下无缝衔接的全渠道服务体验,众多海内外领先银行同样已率先开始结构“全渠道”营销,买通线上线下渠道,实现规模化交织获客。例如招商银行联合掌上生活APP的用户数据,基于领先的LBS技术收集用户位置信息,在客户泛起的高频场景投放线下广告,吸引客户打开APP购置优惠券。

综合化、科学化网点评价体系建设现在大多数海内商业银行在评估渠道尤其网点运营体现时,缺少一把与业内银行对标权衡的“尺子”,从而无法评估哪些业务领域体现不佳以及接纳什么措施举行改善。麦肯锡开发了Finalta工具(图5),通过对标银行流程效率、销售绩效和总体战略,改善银行的运营绩效和财政指标。

Finalta收集了凌驾50个国家/地域250余家银行的数据,输出陈诉,资助银行与行业平均、同行最优以及银行内最优分行绩效举行对标。同时,对网点内部治理而言,需要将Finalta的对标指标体系,转化为全面、科学的评价指标体系,纳入常态化治理机制。联合差别银行的生长战略,一般网点评价体系应当包罗四大维度:价值缔造、运营治理、客户体验、特色创新。在实际评价测算历程中,需要充实思量区域、开立时间、业态结构等的差异,使用科学测算方法,保证差别网点可比、可权衡。

另外,为有效驱动一线网点的综合能力提升,应当将这些指标体系固化在自动化监测仪表盘中,向网点治理人员和主要业务卖力人实时展示差别网点的体现,以资助其举行谋划计谋调整和治理事情。同步,应当建设定期竞争力检视治理机制,将评价效果与网点的资源设置、关停并转相挂钩,确保各家网点有效推进综合治理能力和提升。麦肯锡建议各家银行分三步走推进物理网点转型。

第一步:明确现在的网点所处的生长阶段和存在的问题麦肯锡将运用Finalta全球对标体系和体系化内部产能对标方法论,资助银行从内外部两个角度,全面明白自身网点销售、服务能力的现状。第二步:网点转型举措设计凭据现阶段存在的最紧迫的问题,举行网点转型举措计划。这里可以推进物理性革新包罗关停并转、迁址、业态调整、硬件设备优化、物理区隔调整等。

这将是个更为恒久的举措,需要分步落实。同时,需要举行系列网点服务能力升级,包罗销售能力、特色谋划能力(全渠道、生态化谋划)、综合评价体系建设等,资助实现网点做强“内功”。第三步:落地实施在实际推进落地历程中,建议将举措和行动举行分类组合,优先落地速赢组合包,推进试点落地,后续再举行差别举措组合的分阶段落地。

这需要建设一套科学的分步落地实施路径,并配套保障治理机制,从举措治理、结果监控、激励考核、人员造就等各个维度建设体系化落地机制。网点是银行务的基础谋划单元,是银行计谋、治理和谋划能力的着力点。新技术并不会淘汰掉实体银行网点,而是提供了一把开启未来智能网点的钥匙。

要充实挖掘其潜在价值,银行需要推动数字化网点全面转型,给银行业务人员及其所在网点配备乐成利器。作者:曲向军(John Qu)是麦肯锡全球资深董事合资人,常驻香港分公司;周宁人(Nicole Zhou)是麦肯锡全球董事合资人,常驻深圳分公司;胡艺蓉(Yirong Hu)是麦肯锡资深咨询照料,常驻上海分公司。

本文选自麦肯锡 中国银行业CEO季刊《寻找零售银行增长的二次曲线》,欲阅读整本季刊精简版,可点击“阅读原文”(文件打开需要约30秒)THE END转载声明:本微信民众号刊登的文章仅代表作者本人看法,不代表中国普惠金融研究院及本微信民众号看法。


本文关键词:麦肯锡,中国,银行业,CEO,季刊,重生,非,消亡,转,J9九游会首页登录

本文来源:J9九游会首页登录-www.dlkssjx.com